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       【赵博思|盐科技专栏作者】很多创业者或许会发现一个好点子，但最终大多数点子死掉了。更遗憾的是，你会发现不久以后，一个同样的点子在另外地方获得了重生。

       怨天尤人者会说时机不对，先驱变先烈。但他们忽略了一个事实：创业者有没有为企业提供一个强大的愿景，以及实现这个愿景的路径。

       在盐科技专栏作者看来，企业愿景和定位不是一句空话，而是企业发展的核心。

       凡是不能意识到这一点的创业者，多半会在创业早期就结束创业之旅。即便他打造了一个成功的企业。

       比如，昨天的一则新闻说，英国手游开发商King Digital Entertainment当前正筹备在美进行首次公开招股（IPO）。但这家公司的联合创始人托比·罗兰（Toby Rowland）早在2011年已经卖出了持有的所有公司股份，换得了310万美元。如果罗兰选择持股至今，那么这部分持股的市值将达到9.66亿美元。

       该公司的德国天使投资人克劳斯·霍默尔（Klaus Hommels）也犯了同样的错误。霍默尔在2011年把持股套现330万美元。如果放到现在，这部分持股的市值将达到约10亿美元。

       我还记得有一家已经出售给谷歌的大型企业创始人，也在当时看不出自己创办行业的前景，而选择出售。

       当然也有创业者并不关心愿景。他们只要能迅速抓住行业爆发前的一瞬，快速完成启动，即可在发展起来以后迅速出售，就像狩猎一样，在乎的是每个扑到猎物的瞬间。他们被称为连续创业者。

       但我认为，如果创业者要把自己当成企业家，就一定要把大部分时间拿出来想清楚公司的愿景。然后用其余部分时间，把公司愿景分解、然后付诸实施。

       企业愿景之于企业，就像人的灵魂之于人一样重要。企业愿景和定位不仅仅是一句话，它还关乎企业流程，哪个是核心重要的，哪个具有最高优先级，以及我们怎样配合去完成一件事。

       如果未能触及产品灵魂的核心，就不能让每个人由衷的发挥主观能动性。

       举例来说，假如三家企业同样生产鞋垫，甲企业目标是比市场上的鞋垫都便宜，以便卖得出去抢夺市场；乙企业希望依靠抢夺销售终端获得影响力夺得市场；丙企业希望让每个人都“走得舒服”。当然，三家企业都认为质量是生命，客户是上帝。

       甲企业将会以成本控制为核心建立自己的公司架构，乃至于整个流程。它也需要质量，但质量的提升不能以成本增加为前提。如果创新，也要在如何降低成本上进行创新。从这个逻辑起点走下去，可以想见的是，成本、收入、市场份额。

       那么下一步呢？进一步降低成本，扩大收入，增加市场份额。

       乙企业的目标不一样。经过研究，乙企业发现，人们对鞋垫没有特别强的品牌意识，而鞋垫的品质也并非决定性因素，所以渠 道和铺货率很重要。他们花费不菲的钱进入各大超市，并且获得最好的销售位置。他们发现，首次投入100万元销售费用，最终净利润增加200万元。然后他们 就在各大小超市广泛铺货。可以想见的是，推广、销售、收入增加。

       那么下一步呢？继续加强推广，促进销售，让收入继续增加。

       丙企业也考虑上述问题，也考虑质量。但它想的一个问题是：鞋垫到底有什么用？如果仅仅是垫鞋的话，为何要丙企业来做？ 于是他们不断思考企业的未来——不是基于个人的未来，而且为一个可能生存100年的企业勾画它的成长路径——他们认为健康才是该企业应该关心的问题。如何 走得更舒服，如何减少疾病，如何促进健康。于是他们不断研究鞋和脚和健康的关系，不断研发创造出更好的更优质的鞋垫，当把这些确实有效最好的鞋垫生产出来 以后，他们再找卖点去销售它。

       那么下一步呢？他们认为按摩足底穴位是好的，于是发明了智能鞋垫。进入了可穿戴设备。

       这个例子不一定准确，但是从中你大可看出，你的逻辑起点和你的愿景终点，中间是有一条无形的线。盐科技专栏作者称之为“看不见的生产材料”。它左右着你的企业发展，并且决定了他人是否看到你企业存在的机会。

       一旦你的企业有清晰的愿景，并且有清晰的路径（容许我说一声，很多企业有不切实际的愿景，比如成为中国最大的手机生产 商，但却没有任何可能性。反而会让大家觉得不切实际，而失去动力。或者其实可以实现，但老总语焉不详，以至于大家没有清楚的方向）。最重要的是，这是最优 的路径，那么只要你说出来，大家多信服，那么企业就会自然的生长。

       当然，这个路径是痛苦不堪的。因为这个思考只能由创业者完成，而且会不断试错，不断持续，折磨每一个创业者。如果你不能从中得到乐趣，尽早变卖你的企业，然后投资房地产吧。赚钱的话，还是买房子比较快捷和容易。

       最后讲一个因为没有愿景而失败的故事。是刚刚听来的，不知真假。

       说健力宝是怎么失败的呢？答：两家可乐公司进军中国市场以后，它们采取了一个奇葩策略，直接从商店买走全部健力宝产品，替换上自己的可乐。

       从健力宝的出货量来看，一年乃至更久的时间里，健力宝的销量都在稳步增加，收入也不错。作为企业老总，应该感到满意。但它没有注意到，这些销量并未到达消费者手里，而是直接进入了两大可乐公司。可乐公司把买来的健力宝倒掉，然后在超市销售自己的可乐。

       很久以后，买不到健力宝的消费者已经习惯了喝可乐，这时候，可乐公司决定不再购买健力宝准备上架的产品。健力宝一夜倒下。

       故事的真假并不重要。盐科技专栏作者想说的是，如果健力宝的老总有一个清晰的企业愿景，把消费者满意度或者把消费者置于最优先级的地位，这种事情就不会发生。即便发生了，也会有员工立刻反应出来这是危险的。

       愿景就是我们一起要走的路。如果我相信你的设定是对企业、对消费者和对我自己而言最好的，我就会当成自己的事，努力去完成它。因为我知道，做到最好的时候，也证明我最优秀。

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