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企业愿景应成为企业发展的核心

如果你不能从中得到乐趣,尽早变卖你的企业,然后投资房地产吧。赚钱的话,还是买房子比较快捷和容易。

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       【赵博思|盐科技专栏作者】很多创业者或许会发现一个好点子,但最终大多数点子死掉了。更遗憾的是,你会发现不久以后,一个同样的点子在另外地方获得了重生。

       怨天尤人者会说时机不对,先驱变先烈。但他们忽略了一个事实:创业者有没有为企业提供一个强大的愿景,以及实现这个愿景的路径。

       在盐科技专栏作者看来,企业愿景和定位不是一句空话,而是企业发展的核心。

       凡是不能意识到这一点的创业者,多半会在创业早期就结束创业之旅。即便他打造了一个成功的企业。

       比如,昨天的一则新闻说,英国手游开发商King Digital Entertainment当前正筹备在美进行首次公开招股(IPO)。但这家公司的联合创始人托比·罗兰(Toby Rowland)早在2011年已经卖出了持有的所有公司股份,换得了310万美元。如果罗兰选择持股至今,那么这部分持股的市值将达到9.66亿美元。

       该公司的德国天使投资人克劳斯·霍默尔(Klaus Hommels)也犯了同样的错误。霍默尔在2011年把持股套现330万美元。如果放到现在,这部分持股的市值将达到约10亿美元。

       我还记得有一家已经出售给谷歌的大型企业创始人,也在当时看不出自己创办行业的前景,而选择出售。

       当然也有创业者并不关心愿景。他们只要能迅速抓住行业爆发前的一瞬,快速完成启动,即可在发展起来以后迅速出售,就像狩猎一样,在乎的是每个扑到猎物的瞬间。他们被称为连续创业者。

       但我认为,如果创业者要把自己当成企业家,就一定要把大部分时间拿出来想清楚公司的愿景。然后用其余部分时间,把公司愿景分解、然后付诸实施。

       企业愿景之于企业,就像人的灵魂之于人一样重要。企业愿景和定位不仅仅是一句话,它还关乎企业流程,哪个是核心重要的,哪个具有最高优先级,以及我们怎样配合去完成一件事。

       如果未能触及产品灵魂的核心,就不能让每个人由衷的发挥主观能动性。

       举例来说,假如三家企业同样生产鞋垫,甲企业目标是比市场上的鞋垫都便宜,以便卖得出去抢夺市场;乙企业希望依靠抢夺销售终端获得影响力夺得市场;丙企业希望让每个人都“走得舒服”。当然,三家企业都认为质量是生命,客户是上帝。

       甲企业将会以成本控制为核心建立自己的公司架构,乃至于整个流程。它也需要质量,但质量的提升不能以成本增加为前提。如果创新,也要在如何降低成本上进行创新。从这个逻辑起点走下去,可以想见的是,成本、收入、市场份额。

       那么下一步呢?进一步降低成本,扩大收入,增加市场份额。

       乙企业的目标不一样。经过研究,乙企业发现,人们对鞋垫没有特别强的品牌意识,而鞋垫的品质也并非决定性因素,所以渠 道和铺货率很重要。他们花费不菲的钱进入各大超市,并且获得最好的销售位置。他们发现,首次投入100万元销售费用,最终净利润增加200万元。然后他们 就在各大小超市广泛铺货。可以想见的是,推广、销售、收入增加。

       那么下一步呢?继续加强推广,促进销售,让收入继续增加。

       丙企业也考虑上述问题,也考虑质量。但它想的一个问题是:鞋垫到底有什么用?如果仅仅是垫鞋的话,为何要丙企业来做? 于是他们不断思考企业的未来——不是基于个人的未来,而且为一个可能生存100年的企业勾画它的成长路径——他们认为健康才是该企业应该关心的问题。如何 走得更舒服,如何减少疾病,如何促进健康。于是他们不断研究鞋和脚和健康的关系,不断研发创造出更好的更优质的鞋垫,当把这些确实有效最好的鞋垫生产出来 以后,他们再找卖点去销售它。

       那么下一步呢?他们认为按摩足底穴位是好的,于是发明了智能鞋垫。进入了可穿戴设备。

       这个例子不一定准确,但是从中你大可看出,你的逻辑起点和你的愿景终点,中间是有一条无形的线。盐科技专栏作者称之为“看不见的生产材料”。它左右着你的企业发展,并且决定了他人是否看到你企业存在的机会。

       一旦你的企业有清晰的愿景,并且有清晰的路径(容许我说一声,很多企业有不切实际的愿景,比如成为中国最大的手机生产 商,但却没有任何可能性。反而会让大家觉得不切实际,而失去动力。或者其实可以实现,但老总语焉不详,以至于大家没有清楚的方向)。最重要的是,这是最优 的路径,那么只要你说出来,大家多信服,那么企业就会自然的生长。

       当然,这个路径是痛苦不堪的。因为这个思考只能由创业者完成,而且会不断试错,不断持续,折磨每一个创业者。如果你不能从中得到乐趣,尽早变卖你的企业,然后投资房地产吧。赚钱的话,还是买房子比较快捷和容易。

       最后讲一个因为没有愿景而失败的故事。是刚刚听来的,不知真假。

       说健力宝是怎么失败的呢?答:两家可乐公司进军中国市场以后,它们采取了一个奇葩策略,直接从商店买走全部健力宝产品,替换上自己的可乐。

       从健力宝的出货量来看,一年乃至更久的时间里,健力宝的销量都在稳步增加,收入也不错。作为企业老总,应该感到满意。但它没有注意到,这些销量并未到达消费者手里,而是直接进入了两大可乐公司。可乐公司把买来的健力宝倒掉,然后在超市销售自己的可乐。

       很久以后,买不到健力宝的消费者已经习惯了喝可乐,这时候,可乐公司决定不再购买健力宝准备上架的产品。健力宝一夜倒下。

       故事的真假并不重要。盐科技专栏作者想说的是,如果健力宝的老总有一个清晰的企业愿景,把消费者满意度或者把消费者置于最优先级的地位,这种事情就不会发生。即便发生了,也会有员工立刻反应出来这是危险的。

       愿景就是我们一起要走的路。如果我相信你的设定是对企业、对消费者和对我自己而言最好的,我就会当成自己的事,努力去完成它。因为我知道,做到最好的时候,也证明我最优秀。

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